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“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”,杰克韦尔奇认为。但在中国,90%以上的企业都做不到,关键原因在于:我国人力资源实践落后于业务发展需要。很多国内大型企业也在奋起直追,三支柱模式转型成为HR绕不开的热点话题。但三支柱落地在企业中碰到很多现实阻力,从成果和时间投入统计来看,只有25%的变革行动被认定为成功的。
 
究其原因,三支柱模型是人力资源职能定位、架构、职责分解和业务流程等的重构,如果没有搞清楚三支柱转型的适用范围、变革价值,也没有相应的系统规划,变革容易半途而废。
 
分析研究不同公司人力资源变革的进展,我们认为三支柱转型首先必须评估传统HR职能架构下的管理难题和痛点问题,以此为出发点的变革概率会提高很多。传统HR架构下,从事业部和分子公司角度看HR管控远大于服务,HR没有基于业务需求的系统组织方案,反而事事审批、流程冗长,HR被认为是总部派来的“监工”、“伙计”。在总部层面的HR政策制度顶层设计较弱,方案“不接地气”,总部大部分人员忙于事务性的工作,没有时间思考人力资源战略落地。三支柱转型如果企业典型痛点问题出发,往往事半功倍。常见突破口有三项。
 
第一, 在事业部/分子公司的HR角色调整与能力升级。HR定位为各业务单元的伙伴,根据对应业务的关键策略,从组织保障、人才供应、团队激发、文化传承的角度思考提出解决方案,成为业务主管的得力伙伴,驱动业务发展。
 
第二,专家中心(COE)构建。系统解读公司战略,从组织结构变革、关键人才选育用留等,发现公司组织建设、人才发展等方面的瓶颈,转化为系统的架构、政策、制度和流程,指导HR在个业务单元的落地。很多公司引入外部咨询顾问,每年推进几项大项目变革,效果也很好。
 
第三,共享服务中心规划建设。将大量标准化、高频次的HR活动,如入职手续、离职、福利查询、薪酬核算、绩效统计等,固化到IT系统,以电话、网页自助、面对面等方式提供服务,从而将HRBP从大量琐碎的事务中解脱出来,提供更结合业务需求的HR方案。
 
三支柱转型绝非一蹴而就,华为、联想等公司经历了至少6年持续变革。除了系统的问题评估、架构设计,更关键在于HR工作者的能力提升和各方向人才选拔,系统重构HR工作流程,以往按照六大模块划分的工作在不同角色之间动态分配,相应调整业务部门对HR的工作认知。
 
实践证明,三支柱转型有利于人力资源工作者从战略高度和业务角度思考组织和人力问题。一旦转型成功,将极大提高战略分解能力、组织运营能力,从而提高企业的竞争力。
 
——和君咨询业务合伙人 杨新华